企業(yè)如何開展好改善活動(dòng)
撰文：成都華標(biāo)企管 蔣良君
管理者都知道，管理分兩部分（如圖），一是維持，一是改善。維持是基礎(chǔ)工作，而改善就是持續(xù)改進(jìn)的工作。
持續(xù)改進(jìn)不僅是制度，更是方法。在豐田持續(xù)改進(jìn)的工作內(nèi)容主要有：
一、全員參與的改善提案制度
這個(gè)改善提案主要是從全員減少各種浪費(fèi)開始。其活動(dòng)的是做改善-寫提案-獲獎(jiǎng)勵(lì)（如圖），是先做改善再提案，與我們的先提案再改善的順序是不同的。改善激勵(lì)的強(qiáng)度，與改善提案的價(jià)值成正比，且有助于激勵(lì)員工。
二、中高層的課題改善制度
每一位領(lǐng)導(dǎo)干部都需要有課題，這些課題多數(shù)是涉及管理面的，如管理辦法、管理制度、標(biāo)準(zhǔn)、流程等方面的改善。
三、全員的改善發(fā)表會(huì)制度
只要是與改善相關(guān)的結(jié)果或成果，都要參與改善成果發(fā)布，通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)際改善效果（通常是量化的）及發(fā)布，以鑒定其改善成果。
四、專家診斷及企業(yè)高層診斷制度
目前存在哪些問(wèn)題？或企業(yè)自己不清楚下一步的工作重點(diǎn)是什么？此時(shí)則需要外部專家或企業(yè)高層提出改善方向。
五、改善相關(guān)工具的全員培訓(xùn)
這是基礎(chǔ)，學(xué)習(xí)是改善的源泉。將改善工具普及化，讓員工掌握改善工具，有助于員工在改善過(guò)程中識(shí)別及分析問(wèn)題，對(duì)思考改善措施有較大幫助。這個(gè)改善工具的培訓(xùn)是員工的必修課，這和國(guó)內(nèi)多數(shù)企業(yè)只有少部分骨干人員掌握改善工具是不同的。
豐田在以上五個(gè)方面的改善，從機(jī)制到實(shí)踐，通過(guò)持續(xù)轉(zhuǎn)動(dòng)改善機(jī)制的PDCA循環(huán)，營(yíng)造了豐田的改善文化。
當(dāng)一個(gè)企業(yè)有了一個(gè)持續(xù)改進(jìn)的機(jī)制，改善日?；耍⑷谌肓似髽I(yè)各層人員的思想，體現(xiàn)于日常工作中，這個(gè)企業(yè)就形成了改善氛圍。
縱觀國(guó)內(nèi)企業(yè)，開展合理化建議或改善提案的企業(yè)很多，但能形成改善氛圍的企業(yè)卻寥寥無(wú)幾。為什么呢？主要有以下方面的原因：
有的企業(yè)規(guī)定員工每月必須提，否則扣罰；
有的企業(yè)規(guī)定了每月必須提多少數(shù)量，數(shù)量上去了但質(zhì)量卻下降了;
有的企業(yè)認(rèn)為員工提改善建議是應(yīng)該的，不予獎(jiǎng)勵(lì)；
有的企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)過(guò)低，員工認(rèn)為還不如多干點(diǎn)活劃算；
有的企業(yè)搞以某個(gè)專題突擊式搞下改善提案活動(dòng)，然后半年沒動(dòng)靜；
有的企業(yè)從不開展改善發(fā)表會(huì)；
有的企業(yè)兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)間拖得太久，大大弱化了對(duì)員工心里激勵(lì)影響。
以上這樣的企業(yè)，是很難形成企業(yè)的改善氛圍的。在一個(gè)企業(yè)里，若企業(yè)的高層不能正確對(duì)待員工改善活動(dòng)，或不提供支持改善活動(dòng)的資源，是很難形成改善氛圍的。若是某個(gè)部門或車間的改善開展得不錯(cuò)，那也只不過(guò)是車間的改善氛圍。
人的潛能是被激勵(lì)出來(lái)的，因此，企業(yè)在開展改善活動(dòng)時(shí)，應(yīng)多思考如何才能調(diào)動(dòng)員工的改善意愿，這很重要。對(duì)于改善的激勵(lì)，以精神激勵(lì)為主，物質(zhì)為輔。但激勵(lì)的強(qiáng)度應(yīng)與改善的價(jià)值協(xié)調(diào)，才能激發(fā)員工的動(dòng)力。
企業(yè)的改善氛圍是否能形成，關(guān)鍵還在于企業(yè)的一把手或高層。若高層從行動(dòng)上給予了支持，那么企業(yè)改善氛圍的形成只是時(shí)間長(zhǎng)短的事了。
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