ISO55000資產(chǎn)管理體系的建設和應用
本文作者： 國網(wǎng)上海市電力公司 李桂生 馬蘇龍 張怡 鄒儉 葉洪波 徐宛容 唐偉杰 朱嶸 王昭君 陳啟昉
1.創(chuàng)新事由
國網(wǎng)上海電力自2002年開始，就LCC在技改大修方案分析決策中的應用等方面開展了有益嘗試，逐步開始全壽命周期管理的探索和實踐。此后國網(wǎng)上海電力結(jié)合自身實際，進行了統(tǒng)一規(guī)劃和分步實施，開展了ERP/PMS等信息系統(tǒng)建設、精益生產(chǎn)、資產(chǎn)清理以及一系列具有延續(xù)性的資產(chǎn)基礎管理與重點業(yè)務提升工作。
2008年以來，在國網(wǎng)總部統(tǒng)一領導下，國網(wǎng)上海電力采取了一系列措施，全面推進資產(chǎn)全壽命周期管理工作的開展，資產(chǎn)全壽命周期管理水平顯著提升。尤其是隨著“三集五大”體系建設的深入開展，公司各級管理職責、管理流程得到進一步優(yōu)化、完善，為全面推進資產(chǎn)全壽命周期管理工作的開展奠定了良好基礎。雖然資產(chǎn)全壽命周期管理工作取得了顯著成績，但仍存在一些薄弱環(huán)節(jié)。主要體現(xiàn)在：一是工作體系需要進一步完善，條塊式管理模式導致的目標不統(tǒng)一、工作不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象仍然存在。二是工作機制建設有待進一步加強，覆蓋資產(chǎn)全壽命周期、全過程的閉環(huán)管理流程尚不健全。三是覆蓋資產(chǎn)全壽命周期的績效考核體系尚不健全，資產(chǎn)綜合風險管控能力較弱。四是電網(wǎng)資產(chǎn)相關標準尚需完善，信息系統(tǒng)建設對整體工作的支撐還不完善。
當前，國網(wǎng)公司正處于重要的戰(zhàn)略機遇期、管理轉(zhuǎn)型期和改革攻堅期，既面臨總體有利的發(fā)展環(huán)境，也面臨嚴峻形勢、艱巨任務和巨大挑戰(zhàn)。資產(chǎn)全壽命周期管理作為一種國際通行的先進管理方法，不僅對降低資產(chǎn)運營風險、提升資產(chǎn)運營效益具有非常積極的作用，同時也是不斷改進和提升公司管理水平，實現(xiàn)“兩個一流”發(fā)展目標的重要手段。因此，國網(wǎng)總部將資產(chǎn)全壽命周期管理體系建設確定公司重點工作，并由國網(wǎng)上海電力開展試點建設工作。
2.解決方案
2.1.建設思路
針對目前國網(wǎng)上海電力資產(chǎn)管理業(yè)務中實際存在的目標不統(tǒng)一、工作不協(xié)調(diào)、流程不健全、風險管理能力弱、信息系統(tǒng)支撐力度不足等問題，借鑒國際通用的資產(chǎn)全壽命周期管理理念，結(jié)合業(yè)務實際情況，設計并建設資產(chǎn)全壽命周期管理體系，并將主要建設內(nèi)容分解為目標策略、計劃、過程管控、監(jiān)測評價、改進、組織、能力、法律法規(guī)、標準制度、風險和應急、協(xié)同、信息等12項管理要求，利于體系建設的實施和運行。
國網(wǎng)上海電力通過解讀國網(wǎng)頂層設計要求、頂層設計內(nèi)容，按照方向、目標、策略、計劃、實施、監(jiān)控、評價、改進的工作程序和工作流程開展相關工作。
圖1：資產(chǎn)全壽命周期管理體系（PAS55/ISO55000）建設標準工作程序
國網(wǎng)上海電力參照國網(wǎng)公司資產(chǎn)管理體系規(guī)范，分析專業(yè)資產(chǎn)管理現(xiàn)狀，確定資產(chǎn)管理體系建設方向。參照頂層設計和國際標準的解讀，全面診斷差距101項，制定了88項重點工作。結(jié)合關鍵業(yè)務試點工作，按照“職責、流程、制度、標準、考核的五位一體”工作要求，按照年度完成體系評價驗收的節(jié)點，制定詳細的體系建設計劃。在體系建設準備階段建立資產(chǎn)管理組織體系，高質(zhì)量推進資產(chǎn)管理工作；在體系建設攻堅階段，進行資產(chǎn)管理體系建設實施方案編寫；在體系運轉(zhuǎn)階段落實規(guī)范要求并開展基層單位摸底檢查，對本部各部門及基層單位進行模擬評價。
國網(wǎng)上海電力按照體系建設實施計劃和要求，遵循體系建設核心流程，穩(wěn)步推進體系建設和試運行工作，并定期與基層單位交流溝通。通過建立體系建設周例會制度，定期回顧總結(jié)體系建設計劃執(zhí)行情況和存在問題并落實改進。同時，組織對供電公司、專業(yè)公司資產(chǎn)管理體系運轉(zhuǎn)情況進行模擬評價，針對不符合項提出完善建議，并對整改情況進行反饋與檢查。
圖2 資產(chǎn)全壽命周期管理體系建設核心流程
本項目在資產(chǎn)管理體系的設計和建設方面進行了重要創(chuàng)新，并集中體現(xiàn)在資產(chǎn)管理策略、資產(chǎn)風險管理體系和資產(chǎn)管理流程體系的設計和建設方面。
2.2.建設內(nèi)容
國網(wǎng)上海電力本部和基層單位按照目標策略、計劃、過程管控、監(jiān)測評價、改進、組織、能力、法律法規(guī)、標準制度、風險和應急、協(xié)同、信息等12項資產(chǎn)管理要求進行體系建設。
1）目標策略
目標策略的建設內(nèi)容包括三個方面。
一是現(xiàn)狀評價。依據(jù)國網(wǎng)總部資產(chǎn)管理規(guī)范明確現(xiàn)狀評價要求及機制，開展固定資產(chǎn)評價方法研究、并作為關鍵業(yè)務試點進行推廣。通過2010、2012年兩次資產(chǎn)評價對比分析，優(yōu)化資產(chǎn)墻應用方法。開展資產(chǎn)管理現(xiàn)狀評價，編制現(xiàn)狀評價報告12項，包括內(nèi)外部環(huán)境需求及變化趨勢預測、資產(chǎn)現(xiàn)狀分析、企業(yè)資源分析等。如，基于數(shù)據(jù)的可采集度，基于17個資產(chǎn)管理頂層指標近5年的趨勢。
二是目標。建立目標管理機制，以指導各層級開展資產(chǎn)管理活動的目標管理。承接公司戰(zhàn)略目標及利益相關方需求，依據(jù)現(xiàn)狀分析評價，構(gòu)建公司資產(chǎn)管理總體目標、績效目標，以指導資產(chǎn)管理各層級目標的構(gòu)建。修訂了資產(chǎn)管理績效指標體系，涵蓋16個資產(chǎn)管理頂層指標（關鍵績效指標）及144個部門級指標。將資產(chǎn)管理總體目標、績效目標、執(zhí)行目標逐級分解，落實到部門（單位）、崗位（班組）；與組織體系的職能及崗位工作標準保持一致、協(xié)同。
三是策略。結(jié)合資產(chǎn)現(xiàn)狀評價結(jié)果，采用資產(chǎn)全壽命周期管理通用技術方法，制定資產(chǎn)管理策略。資產(chǎn)管理策略框架包括電網(wǎng)發(fā)展策略、壽命周期策略及職能策略等。其中職能策略由投資策略、風險管理策略、可靠性管理策略、物資管理策略、基建管理策略、營銷管理策略、運行管理策略、運檢（運維、檢修、搶修等）管理策略、退役報廢管理策略、報廢處置策略等。
圖3 資產(chǎn)管理策略框架
2）計劃
公司資產(chǎn)管理計劃按照分層分級管理原則執(zhí)行。本部發(fā)展部應用風險評估方法并結(jié)合財務資金預算等約束條件，對跨專業(yè)計劃進行綜合平衡捏總。基層單位相關部門按照公司綜合計劃、年度資源（平衡）計劃，統(tǒng)籌考慮人、財、物資源及時間安排約束條件制定實施計劃，如班組工作安排、物資到貨情況、停電計劃等，對實施計劃進行統(tǒng)籌。資產(chǎn)管理辦公室根據(jù)資產(chǎn)管理體系審核、管理評審結(jié)果，制定資產(chǎn)管理體系改進計劃。
在綜合計劃方面，根據(jù)預評價反饋意見完善《資產(chǎn)管理計劃管理標準》，優(yōu)化資源平衡計劃整體架構(gòu)及人財物資源平衡計劃編制思路，并將應用于2014年綜合計劃編制。
在實施計劃方面，補充編制《實施計劃統(tǒng)籌管理規(guī)定》，明確實施計劃統(tǒng)籌策略和原則，公司層面于9月后召開月度協(xié)調(diào)會，對月度實施計劃進行統(tǒng)籌協(xié)調(diào)。
在改進計劃方面，將“重點突出電網(wǎng)、設備、人身風險辨識和管控措施細化要求”等8項內(nèi)容列入2014年資產(chǎn)管理體系改進計劃。
3）過程管控
按照資產(chǎn)管理目標、策略和計劃的要求，對資產(chǎn)管理活動進行過程管控，保證資產(chǎn)全壽命周期管理所有階段成本、風險和資產(chǎn)集的績效得以監(jiān)控。
按照資產(chǎn)管理體系標準制度對資產(chǎn)管理所有活動的執(zhí)行過程進行管控，梳理實物資產(chǎn)管理流程151個，過程記錄1174類，修編標準制度55項。
依據(jù)計劃開展資產(chǎn)管理活動，落實安全、質(zhì)量、進度、成本、技術、風險以及相關信息的管理要求；通過制定《實施計劃管理規(guī)定》，建立人、財、物及停電時間等資源綜合協(xié)調(diào)機制綜合考慮多種資源配置，并根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境、資源等因素變化進行調(diào)整，以確保與目標、策略和計劃保持一致； 自2011年起持續(xù)3年開展固定資產(chǎn)投資監(jiān)控，并將技改大修輔助決策應用于2014年項目儲備；建立生產(chǎn)一線基于PMS中設備缺陷管理、狀態(tài)管理等信息的風險識別標準；使用2009年上線的退役資產(chǎn)報廢平臺加強報廢管控，提升業(yè)務效率。
對活動過程的信息及時記錄、保存并滿足監(jiān)測及監(jiān)控要求。核查實物資產(chǎn)信息，完善不一致數(shù)據(jù)12.5萬余條，帳卡物一致率保持在99.7%以上；維護實物資產(chǎn)系統(tǒng)數(shù)據(jù)，共維護數(shù)據(jù)187萬余條，實用化評價得分為100%。
4）監(jiān)測評價
運控中心負責公司指標監(jiān)測。目前實現(xiàn)了全面監(jiān)測160個指標，發(fā)現(xiàn)了15個指標數(shù)據(jù)異動，需要跨部門溝通的工作開具相應的協(xié)同單。資產(chǎn)管理指標體系覆蓋10家基層單位，各單位編制監(jiān)測分析報告，對關鍵指標進行分析。
運檢部負責資產(chǎn)狀態(tài)監(jiān)測（評價），針對輸變電設備、繼電保護及自動化設備、電網(wǎng)調(diào)控運行、計量裝置、通信設備和車輛及生產(chǎn)性房屋開展狀態(tài)監(jiān)測（評價），覆蓋19類輸變電設備及13類配網(wǎng)設備等所有生產(chǎn)性資產(chǎn)，以及35kV至500kV各電壓等級電網(wǎng)，有效落實“職責、流程、制度、標準、考核‘五位一體’”的工作要求。
在體系運行過程中，開展了兩次合規(guī)性評價和審核工作，共發(fā)現(xiàn)了198個不符合項。
5）改進
建立了糾正預防和持續(xù)改進機制，通過技術監(jiān)督、績效考核等手段，發(fā)現(xiàn)資產(chǎn)管理業(yè)務實施過程中存在的66項不符合項等內(nèi)容，制定整改、預防措施，完成整改了合規(guī)性評價、審核等發(fā)現(xiàn)的131個不符合項，按計劃年底完成195個，整改完成率達95.8％。
同時經(jīng)過梳理，公司設立持續(xù)改進項目1042個。包括生產(chǎn)技改、生產(chǎn)大修、信息化、營銷改進及管理咨詢等項目。通過召開了資產(chǎn)管理評審會議，編制了管理評審報告，制定8項資產(chǎn)管理體系持續(xù)改進計劃，為資產(chǎn)管理后續(xù)工作明確了方向。
6）組織
結(jié)合“三集五大”體系深化工作，在體系建設階段、體系運行階段設置資產(chǎn)管理組織，明確決策層、管理層、執(zhí)行層職責，并與公司資產(chǎn)風險管理、內(nèi)控等其他體系組織架構(gòu)保持一致。根據(jù)資產(chǎn)管理組織架構(gòu)，全面梳理修訂了65個部門工作標準，并根據(jù)各部門、各基層單位的資產(chǎn)管理職責，梳理修訂1995個崗位工作標準，確保資產(chǎn)管理相關崗位的職責和權限落實到位。
圖4 資產(chǎn)管理組織架構(gòu)
7）能力
結(jié)合公司發(fā)展需求及人力資源管理需求，依據(jù)崗位工作標準中對崗位任職資格的要求，確定員工能力評估要素，構(gòu)建員工能力評估模型。員工能力評估模型由隱性能力和顯性能力兩部分組成，顯性部分由資產(chǎn)管理理論知識能力和資產(chǎn)管理專業(yè)理論知識和技能組成，通過資產(chǎn)管理理論考試成績、上崗條件（學歷、職稱）、任職資格考試、技能等級考試、專業(yè)調(diào)考、管理培訓考核等方式對能力進行評價。隱性部分由資產(chǎn)管理核心素質(zhì)能力和五項通用素質(zhì)能力組成，于每年年初通過績效系統(tǒng)由員工的直接主管對其能力素質(zhì)的每項要素進行評價、打分。公司每年年初根據(jù)上一年的評價結(jié)果對各層級的員工能力進行分析，提出能力提升需求，作為培訓需求的輸入，實現(xiàn)能力評價工作的閉環(huán)，實現(xiàn)員工能力的持續(xù)改進。國網(wǎng)上海電力已開展9853人的能力評價，并就評價結(jié)果進行分析，制定有針對性的能力提升工作方案。
圖5 員工能力提升體系
根據(jù)能力評估模型需求，國網(wǎng)上海電力本部和基層單位共開展資產(chǎn)管理專項培訓251項，累計培訓15301人次。
8）法律法規(guī)
經(jīng)法部每年組織公司各部門和基層單位按其職責范圍從立法機構(gòu)和政府部門公告、法律法規(guī)等專業(yè)網(wǎng)站、上級公司轉(zhuǎn)發(fā)的文件、社區(qū)和其他相關部門的文件等途徑收集、獲取有關的法律法規(guī)及其他要求的信息，包括新頒布的、不適用的或有新的替代的法律法規(guī)或其他硬性規(guī)定。同時開展前瞻研究，對于新出臺的法律法規(guī)、尚未發(fā)布或者是在制定過程中的法律法規(guī)，必要時出具法律風險提示報告，并根據(jù)可預見的風險來做好各個方面的宣傳和準備，提示法律風險。
根據(jù)標準要求，公司共識別法律法規(guī)及其他要求共427個，并通過規(guī)章制度體系與法律法規(guī)及其他要求相對應。通過郵件下發(fā)、宣貫培訓等形式使員工了解與自己工作崗位相關的法律法規(guī)，并采用定期監(jiān)督、合規(guī)性評價等方式確保專業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動與法律法規(guī)類文件要求相符合。
例如，在資產(chǎn)管理工作中通過法律手段加強供應商管理。2013年經(jīng)法部配合物資部，針對供應商設備家族性缺陷，約談相關設備供應商，并要求供應商對缺陷產(chǎn)品落實反措，對產(chǎn)品質(zhì)量進行承諾。
9）標準制度
建立一套上下承接、規(guī)范完整的資產(chǎn)管理過程管控制度體系，全面覆蓋資產(chǎn)管理要求的所有范圍，包括一次、二次、計量及通信以及生產(chǎn)性房屋等全部生產(chǎn)性資產(chǎn)。采用“不破不立，破而后立”的原則，完善資產(chǎn)管理管理相關標準制度，包括了規(guī)章制度、管理標準、技術標準、工作標準。對于不適用的條款予以修訂，對于缺失項予以調(diào)整和填補，共計梳理了237項資產(chǎn)管理相關規(guī)章制度，其中修訂完善7項，與第一批32項資產(chǎn)管理相關國網(wǎng)通用制度全面融合。梳理202項資產(chǎn)管理相關管理標準，并對其中的48項進行修訂完善。對公司現(xiàn)行技術標準的有效性、適用性進行梳理，剔除527項不適用的技術標準，滿足 “職責、流程、制度、標準、考核 ‘五位一體’”的工作要求。
10）風險和應急
資產(chǎn)風險管理業(yè)務涵蓋電網(wǎng)和設備風險、管理風險和環(huán)境風險3大類共21種風險。國網(wǎng)上海電力采用分類型、分層級管理的原則，由各專業(yè)部門、各單位根據(jù)自身職責，管理相應類型的風險。通過明確風險識別標準和維護策略，建立結(jié)構(gòu)化的資產(chǎn)風險信息庫信息并動態(tài)更新，應用資產(chǎn)風險信息庫持續(xù)提高資產(chǎn)管理風險管控能力，采用信息系統(tǒng)對風險管理工作進行支撐，進一步梳理資產(chǎn)風險信息6700余條，提高了管理的效率和資產(chǎn)風險信息庫應用的深度和廣度。
在資產(chǎn)風險管理工作中共識別了電網(wǎng)結(jié)構(gòu)風險、人身安全風險和資產(chǎn)戰(zhàn)略風險3項公司級資產(chǎn)風險。針對以上風險，將相關電網(wǎng)改造項目工程、重要用戶管理、隱患排查治理和安全教育培訓等管控措施納入2014年綜合計劃和各專業(yè)工作計劃，將風險管理理念落到實處。
按照應急管理的要求，建立包括1份程序文件、7項管理標準/辦法、17項應急預案和3585項現(xiàn)場處置方案的應急管理體系，并定期開展應急演練，在發(fā)生突發(fā)事件和緊急情況時進行響應，對資產(chǎn)風險管理形成有力支撐。
建立電力應急體系與城市應急體系的聯(lián)動機制，與上海市人民政府、市應急辦、市110應急聯(lián)動中心等相關單位保持聯(lián)系溝通，與人民銀行上海分部、申通集團（地鐵）、上海城投公司（排水）、華誼集團（化工）等開展聯(lián)合應急演練。
11）協(xié)同
建立協(xié)同程序文件，梳理和明確資產(chǎn)管理體系的協(xié)同關系，實現(xiàn)資產(chǎn)管理活動的內(nèi)外協(xié)同、管理層級上下協(xié)同、業(yè)務條線前后協(xié)同。
圖6 資產(chǎn)管理協(xié)同框架
根據(jù)資產(chǎn)管理要求，在業(yè)務流程中固化協(xié)同方案，完善522個流程銜接點，實現(xiàn)了實物流、信息流、價值流“三流合一”，加強了跨部門業(yè)務協(xié)同。
圖7 資產(chǎn)管理二級端到端實物流
建立多層次、多對象、多渠道的溝通機制，管理公司內(nèi)、外部的信息傳遞情況。
以規(guī)劃計劃溝通為例，溝通對象包括國網(wǎng)總部、國網(wǎng)上海電力本部內(nèi)部各部門、基層單位、各級政府部門溝通以及供應商等方面。與總部溝通體現(xiàn)在以國網(wǎng)總部要求為綱，對其要求進行分解落實，就并及時溝通解決不一致項；本部內(nèi)部溝通體現(xiàn)在發(fā)展部牽頭制定溝通協(xié)同機制，通過總目標-分目標，總規(guī)劃-子規(guī)劃以及計劃下達、匯總、平衡、反饋等方式保證各專業(yè)規(guī)劃、計劃協(xié)同一致；與基層單位溝通體現(xiàn)在通過計劃監(jiān)控反饋和溝通會議保證計劃按質(zhì)執(zhí)行；與各級政府溝通體現(xiàn)在研讀政府要求，展開全過程、全范圍的溝通，保證各項工作符合規(guī)定等；與供應商溝通體現(xiàn)在建立全過程協(xié)同機制，通過項目管理、戰(zhàn)略合作、溝通信息等方式，讓供應商融入公司管理體系，保持共同的管理語言。
12）信息
資產(chǎn)管理過程記錄范圍包含：表單、報告、會議紀要、圖紙、合同、執(zhí)照、指導意見、經(jīng)驗等。各部門制定相應的記錄管理辦法和規(guī)章制度，范圍覆蓋資產(chǎn)管理記錄管理標準所要求的記錄類型。
公司已建立了較為完整的信息化管理制度，覆蓋了信息化規(guī)劃計劃、信息系統(tǒng)建設、運維以及應用等過程，有效支撐資產(chǎn)全壽命周期業(yè)務管理活動。目前資產(chǎn)管理相關信息系統(tǒng)共計29個。公司資產(chǎn)管理核心信息系統(tǒng)均按照標準的PDCA方法制定實用化評價標準，持續(xù)推進信息系統(tǒng)實用化工作，以確保系統(tǒng)數(shù)據(jù)準確、完整、及時。例如，依據(jù)PMS數(shù)據(jù)清理標準及方法，核查PMS輸變配設備臺賬165萬余條，生產(chǎn)業(yè)務數(shù)據(jù)22萬余條。
3.具體做法
上海電力在實際業(yè)務開展過程中，將資產(chǎn)管理十二項基本工作要求融入設備資產(chǎn)實際管理過程中，在實物資產(chǎn)分析評價、設備技改大修輔助決策、實施計劃統(tǒng)籌、資產(chǎn)聯(lián)動管理、設備故障搶修、以及資產(chǎn)退出報廢管理等方面對于體系建設方案進行了實際應用，取得了良好效果。
（1）實物資產(chǎn)分析評價
根據(jù)資產(chǎn)管理體系建設要求，建立了資產(chǎn)密集型企業(yè)固定資產(chǎn)定量評價方法，創(chuàng)新資產(chǎn)墻應用模式，綜合分析未來技改、運維等工作的壓力，結(jié)合公司內(nèi)外部壓力分析，提出了未來資產(chǎn)管理舉措建議，為公司未來提高決策能力，優(yōu)化資產(chǎn)管理策略，制定合理的工作計劃，提供定量分析的基礎。公司實物資產(chǎn)分析評價包括資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)利用效率、資產(chǎn)健康水平、資產(chǎn)退役再利用4個方面：
在資產(chǎn)結(jié)構(gòu)方面，通過各類資產(chǎn)規(guī)模結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)分析，摸清家底，全面掌握存量資產(chǎn)的價值及技術規(guī)模情況；掌握各類資產(chǎn)的年齡結(jié)構(gòu)狀況，為未來技改，大修年度投入預測提供依據(jù)。在資產(chǎn)利用效率分析方面，分析資產(chǎn)閑置比例，為后續(xù)處置（再利用，報廢）提供依據(jù)，分析平均負載率，為電網(wǎng)經(jīng)濟性評價提供依據(jù)；在資產(chǎn)健康水平分析方面，通過設備狀態(tài)評價，掌握設備健康水平，為設備的技改，大修，運維提供決策依據(jù)；通過設備的缺陷及可靠性（強迫停運率）分析，掌握設備發(fā)生缺陷及強迫停運的根源，為全過程技術監(jiān)督，檢修運維策略制定提供依據(jù)。在資產(chǎn)退役再利用分析方面，開展資產(chǎn)退出分析，掌握資產(chǎn)退出的總體情況及各類設備情況，明確導致設備退出的成因，項目類型，為提升設備使用壽命開展針對性的措施。
在本次體系建設過程中，上海電力共計統(tǒng)計分析ERP系統(tǒng)中截止到2012年12月31日有資產(chǎn)編號的數(shù)據(jù)記錄共有133萬多條；PMS系統(tǒng)數(shù)據(jù)共1.5萬多條記錄；退役資產(chǎn)管理平臺中2012年報廢記錄共8500多條。為資產(chǎn)管理各項業(yè)務決策提供了全面、準確的數(shù)據(jù)化支撐。
（2）設備技改大修輔助決策
上海電力技改輔助決策模塊的應用貫穿整個項目申報和審批過程。
圖8 技改大修決策系統(tǒng)示意
首先是開展項目級評估，對各類設備設定重要等級，通過對項目涉及到的改造對象進行評估，綜合計算項目建設必要性得分，為項目立項提供輔助決策依據(jù)；對設備評分時，從生產(chǎn)管理系統(tǒng)等外圍業(yè)務系統(tǒng)獲取設備的關鍵屬性（例如：故障缺陷情況、資產(chǎn)壽命信息等），保證項目評估的客觀性和準確性。其次是建立專家知識庫；專家知識庫建立在技術改造項目管理規(guī)范和生產(chǎn)管理經(jīng)驗的基礎上，是對各類標準、文件的規(guī)格化總結(jié)，將可以量化的指標盡可能的量化；技術改造原則文件將各專業(yè)設備分為若干大類：架空線路、電纜線路、變電一次設備、繼電保護及安全自動裝置、直流電源、防誤裝置、在線監(jiān)測裝置、自動化設備、通信設備、公用設施以及其它類；在各大專業(yè)類別中分別對各種改造情況加以總結(jié)歸納，稱為條款； 在條款之下，分解出具體的業(yè)務規(guī)則，每條業(yè)務規(guī)則又由若干條判據(jù)組成。
圖9 技改大修決策專家知識庫邏輯示意
7月份開始14年技改大修項目啟動工作，2761個項目，總共67億投資，通過輔助決策加快進程，80分以上進入儲備庫。經(jīng)過多次研判排序，不斷完善決策系統(tǒng)，經(jīng)過5個月完成研判排序，完成了儲備庫項目664個，共計優(yōu)化投資16億
（3）實施計劃統(tǒng)籌
通過對基建工程、營銷工程、技改工程、電網(wǎng)檢修等項目的實施計劃進行捏總整合，實現(xiàn)減少重復停電、計劃和資源的優(yōu)化均衡的目標。實施計劃統(tǒng)籌工作包括停電計劃捏總、人力資源平衡、物資需求平衡三個方面：
在停電計劃捏總方面，按照項目施工圖紙，確定停電范圍，相同停電范圍按以下原則捏總。首先是滿足客戶需求為剛性需求，修試項目盡量往相同停電范圍的用戶項目上合并；其次是如遇緊急消缺、反措等情況，相同停電范圍用戶項目可與其合并；最后是如遇陪?；蛲ｋ姺秶鷥?nèi)設備計劃外停役，相關檢修工作盡量合并。
在人力資源平衡方面，各專業(yè)在上報下月工作計劃前，已經(jīng)確認具備充足的人力資源完成計劃內(nèi)工作，綜合生產(chǎn)計劃對需要各專業(yè)人員配合的工作進行橫向協(xié)調(diào)和捏總。例如：如某營銷業(yè)擴項目接電，需要電纜班和變電檢修班人員配合，以便各專業(yè)提前通氣，做好當天工作安排和人員分配。
在物資需求平衡方面，備品備件需求：對于需要使用備品備件物資的業(yè)務（如技改大修項目），與物資部門核查庫存?zhèn)淦穫浼鎯κ欠駶M足業(yè)務需求；
物資采購到貨：對于采購物資的項目，與物資部門核查確認物資是否及時到貨。
圖10 實施計劃統(tǒng)籌工作示意
（4）資產(chǎn)聯(lián)動管理
按照資產(chǎn)管理體系建設對于資產(chǎn)基礎數(shù)據(jù)完整性、一致性、準確性管理要求，上海電力建立了資產(chǎn)“帳卡物”聯(lián)動管理機制。每月15日抽取截止上月度PMS設備臺賬、PM設備卡片、AM資產(chǎn)卡片信息，主要檢查內(nèi)容包括：資產(chǎn)卡片賦值為零的卡片，為未及時轉(zhuǎn)資、按規(guī)定暫估分步轉(zhuǎn)資；按照一一對應原則，AM/PM卡片不匹配為不合規(guī)情況，可能是由于資產(chǎn)未及時調(diào)撥，數(shù)報廢信息未及時處置等情況造成；PMS臺賬工程帳號為空反映的是未按照ERP的要求及時間節(jié)點進行竣工交接驗收；PMS臺賬設備號為空反映的是PM/PMS未聯(lián)動；PMS臺賬資產(chǎn)號為空反映的是未及時建立資產(chǎn)卡片。公司每月將數(shù)據(jù)督查報告在資產(chǎn)管理網(wǎng)站上予以公布，督促各單位開展整改并進行數(shù)據(jù)復查，持續(xù)提升資產(chǎn)聯(lián)動工作。通過實施資產(chǎn)聯(lián)動管理機制，自2009年起，公司實物資產(chǎn)帳卡物一致率均在99%以上，為資產(chǎn)管理決策提供了良好的數(shù)據(jù)支撐。
（5）設備故障搶修
上海電力遵照國家電網(wǎng)公司“大檢修”體系的建設要求，結(jié)合資產(chǎn)管理體系建設的具體要求，將不斷提高故障搶修響應能力和供電可靠性作為企業(yè)自身發(fā)展需要，通過融合信息化技術和管理創(chuàng)新，開創(chuàng)性的建成 “一體化智能搶修指揮平臺”，提高故障搶修效能。
在技術上，該平臺上實現(xiàn)了電網(wǎng)信息與全市858萬用戶信息的數(shù)據(jù)互聯(lián)，實現(xiàn)了CMS、EMS、PMS、SCADA、DSCADA、負荷管理系統(tǒng)、集抄系統(tǒng)等系統(tǒng)間的數(shù)據(jù)共享和業(yè)務集成。在管理上，上海公司打破以往相關部門條線化的故障搶修處理模式，利用平臺實行跨部門搶修聯(lián)動協(xié)同，實現(xiàn)“統(tǒng)一資源、統(tǒng)一平臺、統(tǒng)一指揮”的故障搶修管理模式。
圖11 故障搶修系統(tǒng)實施主要做法
通過科技與管理創(chuàng)新融合，上海公司實現(xiàn)了故障受理與故障搶修指揮的統(tǒng)一，改變了傳統(tǒng)人工處理的作業(yè)模式，使故障信息在95598、熱線支持組和調(diào)度之間快速、無縫傳遞，提高了資源利用效率和搶修效率。目前，該平臺功能上覆蓋全電壓等級，應用上覆蓋所有下屬單位，服務上覆蓋全市858萬用戶，作業(yè)上覆蓋故障搶修全過程，真正實現(xiàn)了橫向到邊、縱向到底的跨越式發(fā)展。
平臺上線以來，累計受理工單112萬余張，合并工單近6萬余張，減少人員出動近1.2萬人次；故障搶修平均到達時間由36分鐘縮短至17.3分鐘，同比提速51.94%；故障搶修平均修復時間由49分鐘縮短至28.6分鐘，同比提速41.63%，在迎峰度夏期間實現(xiàn)了“一張工單、一支隊伍、一次到達、一次修復”的目標，故障搶修效能顯著提升。
（6）資產(chǎn)退出報廢管理
作為資產(chǎn)閉環(huán)管理中的末端環(huán)節(jié)，退役資產(chǎn)管理工作的成敗對輸變電設備的全壽命周期管理起著至關重要的作用。為規(guī)范輸變電設備的退役資產(chǎn)管理工作，提高設備健康水平及有效利用效率，上海市電力公司積極優(yōu)化退役資產(chǎn)管理工作，建立了基于SAP/PMS/PSP/項目立項管理等業(yè)務信息系統(tǒng)的退役資產(chǎn)管理信息平臺，提升退役資產(chǎn)管理水平，為資產(chǎn)投入前期決策提供量化評價依據(jù)。
退役報廢管控節(jié)點前移：上海公司創(chuàng)新性提地提出將資產(chǎn)退役申請管控節(jié)點前移，為后續(xù)退役資產(chǎn)處置方法優(yōu)化、項目技術經(jīng)濟評價提供了空間。傳統(tǒng)的資產(chǎn)管理中，僅對資產(chǎn)報廢環(huán)節(jié)進行管控，未對資產(chǎn)退役環(huán)節(jié)進行有效的管理，導致資產(chǎn)從退役到報廢整個階段的管理缺位，也就無法進行退役資產(chǎn)再利用等有效降低資產(chǎn)全壽命成本管控手段的實施。公司退役資產(chǎn)管理工作實現(xiàn)了從項目立項即開始進行管控；在項目可研審批時，同步對項目導致的退役資產(chǎn)及處置方案進行審批。其主要內(nèi)涵為從工程項目（基建、技改、營銷）可研階段開始考慮項目涉及的資產(chǎn)報廢，與年度投資計劃同步形成年度資產(chǎn)報廢預算，將項目投資與涉及的資產(chǎn)退役信息（使用壽命、凈值、狀態(tài)等）關聯(lián)，進行資產(chǎn)退役申請和審批工作。
梳理優(yōu)化再利用原則：退役資產(chǎn)優(yōu)先就地再利用，無法就地再利用的進行全公司范圍調(diào)配；退役資產(chǎn)再利用使用于一類以外地區(qū)（重點地區(qū)之外）；退役資產(chǎn)使用于所有形成電力公司資產(chǎn)的項目；經(jīng)經(jīng)濟、安全評估使用年限過短的設備暫不進入再利用平臺；項目設計選用退役設備時，系統(tǒng)功能上各單位事故備品不能被選用；各類設備再利用主體流程保持統(tǒng)一。為保障退役再利用資產(chǎn)質(zhì)量，退役設備檢修測試評估以后，評估單位需出具退役設備書面評估報告（包括各類參數(shù)及剩余使用壽命等）。變壓器均由公司所屬變壓器修造廠負責評估并出具報告；其他退役資產(chǎn)由所屬單位生產(chǎn)技術部門負責組織評估并出具報告。
建立量化績效考核指標：借鑒國際先進電力公司經(jīng)驗，建立退役資產(chǎn)管理績效考核指標，從報廢資產(chǎn)陳新率、閑置資產(chǎn)再利用率、閑置資產(chǎn)率等量化考核指標，對各基層單位進行考核：
報廢資產(chǎn)成新率=本年度報廢資產(chǎn)凈值損失總和/本年度報廢資產(chǎn)原值總和
設備再利用率=本年度實際再利用設備數(shù)量/本年度可再利用設備總數(shù)量
閑置資產(chǎn)率=本年度可再利用資產(chǎn)總凈值/本單位本年度資產(chǎn)總凈值
注：分子及分母均在指定的同一時間抽取
集成退役資產(chǎn)管理平臺：建設能夠全面支持資產(chǎn)管理體系運轉(zhuǎn)的退役資產(chǎn)管理信息平臺，借助信息集成和數(shù)據(jù)分析保障業(yè)務流程閉環(huán)并輔助科學決策；是公司資產(chǎn)管理信息化整個體系中的一個有機組成部分。退役資產(chǎn)管理平臺與公司電網(wǎng)規(guī)劃（PSP）、項目立項管理【技改項目管理系統(tǒng)、營銷（CMS）、基建（工程一體化）】、工程設計、投資計劃（BPS）、采購【SG186招標平臺、SRM、ERP（MM）】、建設【工程一體化、ERP（PS、AM）】、運維檢修【PMS、ERP（PM）、TCM、ERP（AM）】、退役資產(chǎn)【（報廢及再利用）、招標處置、ERP（AM）】等信息系統(tǒng)集成共享。
圖12 資產(chǎn)管理信息系統(tǒng)覆蓋圖
通過退役資產(chǎn)管理流程優(yōu)化與信息平臺建設實現(xiàn)如下目標：
通過廢舊物資的拆除清單功能，實現(xiàn)廢舊物資交接與保管工作的系統(tǒng)管理，加強拆除現(xiàn)場、倉儲環(huán)節(jié)的管理力度，保證信息流和物流的一致；實現(xiàn)裝運、出入庫工作的信息化管理，拓展廢舊物資處置系統(tǒng)流程；實現(xiàn)固定資產(chǎn)類廢舊物資精益化管理，建立資產(chǎn)編碼級別的庫存臺帳和出入庫管理；實現(xiàn)廢舊物資網(wǎng)上拍賣競價功能，滿足在線通知、看貨、競價、評標的要求，使投標/評標過程更加規(guī)范，評標結(jié)果更加客觀；通過ERP系統(tǒng)與廢舊物資招標管理系統(tǒng)的集成，實現(xiàn)廢舊資產(chǎn)處置回收殘值的反饋；固定資產(chǎn)報廢后的廢舊物資出售金額能夠針對資產(chǎn)編號自動分攤；資產(chǎn)報廢管理流程和電網(wǎng)設備再利用流程將根據(jù)新的組織模式和工作流程進行改造，使系統(tǒng)流程密切符合業(yè)務流程，保證系統(tǒng)對業(yè)務的有效支撐；在ERP系統(tǒng)中建立資產(chǎn)調(diào)撥流程實現(xiàn)資產(chǎn)的跨成本中心再利用。
圖13 退役資產(chǎn)管理平臺主要功能
4.實施效果
通過一年的體系建設和實施工作，上海電力充分應用國際標準和最佳實踐，有效改進了資產(chǎn)管理方式，在經(jīng)濟效益和社會效益方面均取得了豐厚的效果。
在經(jīng)濟效益方面：
（1）通過加強設備狀態(tài)評價、狀態(tài)檢修和全過程技術監(jiān)督，強力支撐資產(chǎn)全壽命周期管理，安全、效能、周期成本綜合指標SEC累計完成1.1385元/KVA，較去年同期2.271元/KVA下降49.8%，成本總計下降1.12億元。
（2）通過開展設備專業(yè)化、社會化檢修輪換，運檢資源和計劃有檢修指揮中心統(tǒng)籌，每萬元電網(wǎng)資產(chǎn)檢修維修成本由去年18.3元下降至15.12元，下降率17.3%，成本總計下降3218萬元。
（3）通過開展配網(wǎng)可靠性提升工程，配網(wǎng)技術裝備水平明顯進步。S7高耗變?nèi)刻蕴?0kV絕緣化率提升1.8個百分點，10kV開關無油化率提升0.7個百分點，小線徑導線減少17%，并進一步節(jié)損電量，降低線損，預計每年可節(jié)約電量7494萬kWh。
（4）通過有效規(guī)范生產(chǎn)業(yè)務外包，降低人員配置，節(jié)約人工成本，提高勞動生產(chǎn)率。
（4）通過依據(jù)資產(chǎn)風險管理要求，開展反外損區(qū)域聯(lián)防，群防群控，外損數(shù)量由去年同期的56起下降至39起，下降率為30%。通過有效規(guī)范生產(chǎn)業(yè)務外包，降低人員配置，降低風險成本約14億元/年。
在社會效益方面：
通過開展配網(wǎng)搶修一體化管理，統(tǒng)一資源調(diào)配，目前已合并故障報修工單11243張，縮短搶修響應時間，減少人員出動23000人次。通過開展資產(chǎn)管理流程梳理和完善，促進運檢、調(diào)控、基建等部門共同協(xié)調(diào)停電時間，使城市供電可靠率穩(wěn)定在99.98%以上。
5.持續(xù)改進措施
下一步，公司將進一步鞏固體系建設成果，繼續(xù)推動體系建設成果在實際業(yè)務中的應用。一方面，將認真開展資產(chǎn)管理體系審核和持續(xù)改進工作，細致總結(jié)發(fā)現(xiàn)資產(chǎn)管理體系和業(yè)務運行的不足之處，舉一反三，制定詳細改進計劃，落實各項改進工作；建立健全統(tǒng)一的資產(chǎn)管理標準體系，用設備管理體系PMS用于設備具體的過程管控，并形成與之相配套的分層分級資產(chǎn)管理評價標準。另一方面，將持續(xù)拓展資產(chǎn)管理體系應用的深度和廣度，加快資產(chǎn)風險管理等體系建設成果在實際業(yè)務中的落地應用，切實保證資產(chǎn)安全持續(xù)推進體系建設各項重點工作。此外，將積極開展前瞻研究工作，密切跟蹤國際相關標準（PAS55/ISO55000）演化情況，積極引入國際先進經(jīng)驗，開展資產(chǎn)管理方法的持續(xù)改進，助力公司資產(chǎn)管理水平保持領
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