如何避免老問題重復(fù)發(fā)生
撰文：成都華標(biāo)企管 蔣良君
在有些企業(yè)內(nèi)，很多老問題重復(fù)發(fā)生，給經(jīng)營(yíng)管理及生產(chǎn)帶來(lái)很大困擾，這也折射出了一個(gè)企業(yè)的糾正能力、基礎(chǔ)管理能力、執(zhí)行力、技術(shù)力量、部門間協(xié)作度。看不出內(nèi)部問題是最大的問題，重復(fù)出現(xiàn)的問題是責(zé)任心的問題，解決不了問題是素質(zhì)問題。
1、在制度方面，應(yīng)明定程序。
如：生產(chǎn)線出了質(zhì)量問題，應(yīng)明定在何種情況下，向誰(shuí)反映，誰(shuí)記錄，誰(shuí)主辦處理，誰(shuí)跟進(jìn)，誰(shuí)驗(yàn)證改善結(jié)果，誰(shuí)統(tǒng)計(jì)。請(qǐng)參考下例：
2、處理問題的方法
處理問題重復(fù)發(fā)生，其中解決問題的技術(shù)不足乃主要因素之一。很多通過(guò)ISO9001或其他體系認(rèn)證明的企業(yè)，能正確填好處理問題的糾正措施單，也為數(shù)不多。此方法也適用與設(shè)備事故管理中對(duì)已出現(xiàn)的問題的分析及處理措施。
從填寫問題處理單據(jù)，如：《糾正措施表》、《品質(zhì)異常處理單》、《不符合項(xiàng)報(bào)告》、《客戶投訴處理單》，可看出一個(gè)人的綜合素質(zhì)，更能體現(xiàn)一個(gè)企業(yè)的管理水平及事后糾正能力。
下面，列舉處理問題常見病及處方（解決方法），你看了后將會(huì)受到很大啟發(fā)。
處理問題常見病
1. 原因不明——未針對(duì)問題點(diǎn)去分析，沒找出真因。
2. 對(duì)策籠統(tǒng)——不具體、不明確，或答非所問。
3. 擔(dān)當(dāng)無(wú)人——未確定誰(shuí)負(fù)責(zé)實(shí)施改善對(duì)策。
4. 改善無(wú)期——未明確何時(shí)起執(zhí)行，或何時(shí)完成。
5. 跟進(jìn)不力——未跟進(jìn)改善過(guò)程，未驗(yàn)證結(jié)果。
6. 未標(biāo)準(zhǔn)化——未納入作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)范
● 結(jié)果：治標(biāo)未治本，老問題老出現(xiàn)。
處理問題常見病及處方
用此張表核對(duì)《品質(zhì)異常處理單》、《糾正措施表》、《不符合項(xiàng)報(bào)告》，你就知道哪些地方不符合，應(yīng)如何改善。
3、專業(yè)能力不足
面對(duì)問題，找不出原因，想不出解決方案，此乃專業(yè)能力不足。若企業(yè)內(nèi)人員集思廣益也不能解決問題，可請(qǐng)外面的專業(yè)人士協(xié)助。企業(yè)需考慮：
1）、企業(yè)內(nèi)人員的知識(shí)結(jié)構(gòu)搭配是否合理？不合理則考慮如何調(diào)整、補(bǔ)充。如：某工廠生產(chǎn)的訂書機(jī)，其透明塑膠上蓋經(jīng)裝配后放置一周則破例，在分析原因時(shí)只能從結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、注塑參數(shù)方面去分析，但對(duì)塑膠料成份與注塑參數(shù)方面的分析，則缺乏分析能力。
2）、接受外面的專家學(xué)者的培訓(xùn)，如：設(shè)備維修部門的技術(shù)員不了解了解設(shè)備狀態(tài)檢測(cè)技術(shù)，但企業(yè)又有需要，可參加專業(yè)培訓(xùn)課程。
3）、訂購(gòu)專業(yè)刊物。
4、責(zé)任心及協(xié)作度不足
這個(gè)問題是最難也是最易解決的問題。
最難：高層領(lǐng)導(dǎo)不重視或不堅(jiān)持，則難，因下屬最易仿效上級(jí)的言行。看下面這個(gè)真實(shí)的案例：
A企業(yè)已5年前已通過(guò)ISO9001認(rèn)證。A企業(yè)按程序要求，業(yè)務(wù)部門6月份進(jìn)行了“05年上年度客戶滿意度調(diào)查”，結(jié)果60%的客戶抱怨A企業(yè)“新產(chǎn)品研發(fā)速度太慢”，按A企業(yè)的程序規(guī)定，A企業(yè)的質(zhì)量管理代表應(yīng)召開會(huì)議，專案檢討，采取糾正措施。但是，業(yè)務(wù)跟進(jìn)多次也未處理，半年過(guò)去了，06年元月，A企業(yè)仍然未采取任何措施。
A企業(yè)采購(gòu)部門包裝材料3月份采購(gòu)錯(cuò)誤次數(shù)32次，應(yīng)采取糾正措施，填寫改善報(bào)告。但是，部門經(jīng)理拒絕填寫。
這類企業(yè)，要談改善企業(yè)重復(fù)發(fā)生的問題，難！這也是企業(yè)執(zhí)行力弱的體現(xiàn)。
當(dāng)出現(xiàn)問題時(shí)，召集相關(guān)人員參與，針對(duì)問題尋求有效的解決方案，要靠參與者積極的心態(tài)。參與者必須具備這種心態(tài)：當(dāng)您的工資計(jì)算錯(cuò)了，你會(huì)立即找人事部。把企業(yè)內(nèi)的問題當(dāng)作是你的工資出了問題，以此心態(tài)來(lái)看待問題、解決問題。
最易：高層領(lǐng)導(dǎo)非常重視且堅(jiān)持，則易。什么樣的將軍帶出什么樣的士兵，確實(shí)如此。這種處理問題的文化，靠高層領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)有力的親自出馬、推動(dòng)，營(yíng)造“迅速反映、馬上處理”的工作作風(fēng)。筆者以前曾經(jīng)服務(wù)過(guò)的一家優(yōu)秀臺(tái)資企業(yè)（東莞佳能），公司新聘任了一位協(xié)理李文宗（曾是企管顧問師），在處理品質(zhì)問題時(shí)，針對(duì)如何防止再發(fā)，也遭到生產(chǎn)部門元老及技術(shù)負(fù)責(zé)人的抵觸。俗話說(shuō)“江山易改，本性難移”，要改善元老多年的觀念，確實(shí)很難，沒有高層的堅(jiān)持和重視，是決不可能改善的。李先生采取了“教而誅之”，先教導(dǎo)培訓(xùn)，觀念洗腦，若再不配合，則“辭舊”“聘新”。他對(duì)處理問題的執(zhí)著與重視，解決了公司制程經(jīng)常性重復(fù)發(fā)生的品質(zhì)問題，產(chǎn)品直通率由原來(lái)的91%，提高到了99.5%，功不可沒，來(lái)之不易。眾所周知的經(jīng)典案例，則是海爾公司的張瑞敏揮錘砸冰箱，砸出了重視質(zhì)量的企業(yè)文化。
克勞士比說(shuō)：“80%的問題來(lái)自管理者，這個(gè)問題，非高層很難解決。管理問題歸根到底是管理者本人的問題,而不是被管理者的問題。”
對(duì)于企業(yè)重復(fù)發(fā)生的問題，你需分析導(dǎo)致這些的主要因素是什么？是制度不健全嗎？還是解決問題的方法？還是解決問題的專業(yè)能力？還是人員責(zé)任心及協(xié)作度問題？對(duì)癥下藥，藥到病除。
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